Opinión: De las horas extra al cuarto turno, la experiencia que transformó 9 de Oro

Brian Tieppo – Agustín Aloni / Especial para El Ciudadano (#)

En 2012, la planta de 9 de Oro de Granadero Baigorria, marca perteneciente a Molinos Cañuelas de la familia Navilli, enfrentaba un problema concreto. La demanda de sus productos crecía y el esquema de tres turnos de ocho horas comenzaba a encontrar límites para alcanzar los niveles de producción requeridos. La situación generaba tensiones cotidianas entre trabajadores y empresa. Sin embargo, la salida no fue extender indefinidamente las jornadas ni deteriorar las condiciones de trabajo. A partir del diálogo entre la empresa y el sindicato comenzó a construirse otra respuesta: ordenar de una manera diferente la producción. De aquel proceso surgieron dos acuerdos que se complementaron entre sí y que continúan funcionando catorce años después: un premio asociado al volumen producido y la creación de un cuarto turno de trabajo.

Detrás de aquella iniciativa estuvo el Sindicato de Obreros Pasteleros, Confiteros, Sandwicheros, Heladeros, Pizzeros y Alfajoreros de Rosario, conducido por Jorge Alberto Juárez. La organización reúne alrededor de 5.200 afiliados en el sur de Santa Fe y desde Rosario articula también su presencia en Chaco, Corrientes, Formosa y Misiones. Una extensión que representa un desafío administrativo y político complejo ya que entre una región y otra cambian las características de las empresas, los mercados de trabajo, las modalidades de contratación y las pautas culturales-laborales. Así, la representación sindical necesariamente implica adaptar constantemente las construcciones a las realidades territoriales sobre las que se sitúan.

Esa amplitud también puede verse en los trabajadores comprendidos dentro de la organización. Cuando se habla del sector pastelero se está hablando, en realidad, de varios mundos laborales que conviven bajo una misma representación. Están quienes trabajan en pastelerías, confiterías y fábricas de alfajores; quienes lo hacen en pizzerías, casas de empanadas y fábricas de discos y pastas; los trabajadores de la fabricación, distribución y venta de helados; y quienes se desempeñan en grandes cadenas de comidas rápidas como McDonald’s, Burger King, Mostaza o KFC. Cada una de esas ramas tiene su propio convenio, sus categorías y sus formas de organizar el trabajo. Conviven el pequeño comercio de cercanía, la fábrica alimenticia, la gran cadena gastronómica y las plantas industriales de otra escala, por lo que la representación implica una tarea de adecuación a la pluralidad de formas de empleos que conforman el universo al que representan.

Producir más y compartir el resultado

En 9 de Oro, uno de los acuerdos fue un premio atado al volumen de producción. La lógica es simple: la planta tiene un nivel habitual de producción y, cuando ese volumen se supera por la intervención y el esfuerzo de los trabajadores en el proceso productivo, una parte de ese resultado se traduce en un ingreso extra para ellos. El principio es claro: si se produce más gracias al trabajo de quienes están en la planta, ese mayor resultado también debe verse reflejado en sus salarios.

La clave del acuerdo es que quedó establecido como una regla permanente. Si la producción supera el nivel previsto, una parte de ese resultado vuelve al salario de los trabajadores. Como plantea el sociólogo argentino Héctor Palomino, cuando los trabajadores participan de las mejoras de productividad, también mejora la distribución de sus beneficios. En 9 de Oro, esa idea se volvió una práctica concreta.

Un cuarto turno para organizar mejor el trabajo.

Pero aumentar la producción presentaba un segundo desafío. Con tres turnos de ocho horas funcionando durante el día, las necesidades adicionales recaían en buena medida sobre las horas extras. Las horas extras empezaron a generar tensiones en su organización. Para los trabajadores esta situación podía ser una respuesta eventual, pero no una forma permanente de sostener la producción. Cuando la demanda crece de manera sostenida, el problema ya no es quién hace más horas, sino cómo se organiza mejor el trabajo.

La propuesta del cuarto turno buscó resolver esa tensión desde otro lugar. Si la planta necesitaba más horas de producción, la respuesta podía ser incorporar trabajadores en vez de hacer descansar todo ese crecimiento sobre quienes ya integraban los tres turnos existentes. El nuevo esquema permitió sumar empleo, conservar los puestos que ya existían y ampliar la capacidad de respuesta de la planta. Para quienes se desempeñan bajo esta modalidad se estableció además un adicional del 45 por ciento sobre el salario básico.

Puentes de diálogo hacia el desarrollo productivo.

Desde 2012 conviven dentro de la planta ambas formas de organización del trabajo. El cuarto turno permitió cubrir una necesidad vinculada con una empresa cuya demanda superaba su capacidad habitual de producción, mientras el premio por volumen hizo que el crecimiento productivo también tuviera un correlato en los ingresos de los trabajadores.

Los dos acuerdos no pueden entenderse por separado. Uno responde a cómo se distribuyen los resultados cuando se produce más; el otro, a cómo se organiza el trabajo necesario para alcanzar esa producción. En el primer caso, una mayor productividad se transforma también en salario. En el segundo, una mayor necesidad de producción puede convertirse en nuevos puestos de trabajo y en una distribución diferente del tiempo laboral.

Allí aparece quizás el aspecto más interesante de una experiencia que ya lleva catorce años. El diálogo entre trabajadores y empresa no significó desconocer que existen intereses y necesidades diferentes. Por el contrario, permitió ponerlos sobre la mesa y construir reglas para administrarlos. La empresa necesitaba producir más. Los trabajadores necesitaban preservar sus condiciones, ordenar sus jornadas y participar de los resultados de ese crecimiento. La salida buscó atender ambas cuestiones.

Vivimos en tiempos donde el debate laboral presenta la competitividad y los derechos de los trabajadores como objetivos enfrentados, es decir, como un juego de suma cero en el que para que un lado gane necesariamente tiene que perder el otro. Asimismo, los sindicatos en Argentina suelen enfrentarse a un doble estigma: se los asocia mecánicamente a la corrupción y se desmerece su capacidad para intervenir en los procesos productivos, olvidando que son sus representados quienes sostienen a diario estos procesos. A contramano de estas miradas, la experiencia de 9 de Oro de Molinos Cañuelas y la propuesta construida desde el sindicato Pasteleros Rosario ofrece otra perspectiva. No porque elimine los conflictos propios de toda relación laboral, sino porque demuestra que el saber de quienes llevan adelante la producción también puede generar instituciones, acuerdos y nuevas formas de organización sobre los cuales asentar el crecimiento de una empresa.

(#) Lic. Brian Tieppo – Área Trabajo y Producción Fundación Igualar / Lic. Agustín Aloni – Presidente Fundación Igualar