Cuando se convierten en pequeños capitalistas, los despedidos pueden perder la indemnización percibida. Hacer un plan de negocio baraja alternativas y riesgos
El año pasado se llevaban perdidos hasta noviembre 182.566 empleos asalariados registrados entre el sector privado (-2,2%) y el público (-1,3%), de acuerdo con un informe de SIPA.
Trabajadores acostumbrados a cobrar un sueldo y que les hicieran los aportes previsionales, que de golpe van literalmente a la calle, con casi nulas chances de conseguir un puesto sustituto seguro.
Es el caso de la construcción, el renglón más castigado por la decisión del gobierno nacional de suspender la obra pública: los desarrollos inmobiliarios privados como monotributistas y las changas en negro terminaron siendo las fuentes laborales de contingencia.
No sólo la recesión recorta las posibilidades, sino que la incorporación de tecnología en los procesos administrativos e industriales simplifica personal en las cadenas contempladas en los convenios colectivos.
Aunque en la mayor parte de los casos las desvinculaciones se concretan con la correspondiente indeminización, la cultura de la dependencia circunscribe el panorama de las alternativas a las clásicas de quioscos, pequeños comercios físicos u online, entre los más comunes para invertir esos pequeños capitales.
No es lo mismo hacer planes de búsqueda de un nuevo trabajo para profesionales uo universitarios, que para empleados de formación intermedia, ni tampoco las oportunidades son parecidas.
Sólo para tener una guía acerca de cómo se desarrolla un plan de negocio, el consultor Oscar Schmitz resumió los principales puntos de la estrategia y visión, e incluye todo lo que sea importante para alcanzar los resultados.
Cuando las dudas limiten las acciones, una visión estratégica determinará lo blanco y lo negro de las acciones a seguir, no solo para la conducción, sino para todos los integrantes del negocio o emprendimiento.
Concebir un plan conlleva la creación de acciones y compromisos encadenados unos de otros.
Las acciones de un equipo impactan en el inicio de las acciones de otros, como así los logros y resultados entre ambos.
Una metodología que en el mundo de las consultorías conoce como Lean Startup dibuja un ciclo de innovación, rápido y de mejora, permitiendo fallar rápido y barato.
Estos objetivos deben estar claros en todos los participantes del negocio, como así los indicadores específicos que medirán el espacio de decisión entre la brecha de avanzar o rehacer.
Los valores de estos indicadores habilitan a aprender para hacer del ciclo un circuito de mejora y fortalecimiento en el producto, servicio y procesos.
Uno de los riesgos más importantes a considerar en la etapa de gestación y puesta en marcha cuando no existe un objetivo a alcanzar, o no quedan en claro las prioridades del proyecto, es caer en acciones y actividades que no generan valor tanto al proyecto y en futuro a las necesidades que se deben alcanzar con el cliente.
Al margen del compromiso que pueda existir entre los participantes, puede suceder que el alineamiento al plan de negocios no sea el óptimo.
Cuando se está haciendo algo, no se está haciendo otra cosa. El desafío es que las personas realicen las acciones y logren los resultados alineados al plan de negocios establecido, que contiene los fundamentos de porqué sí y porqué no.
Las prioridades son determinadas en las acciones de hoy por el plan de negocio, como las de mañana también.
La base de las acciones se sustenta en una infraestructura e información, como así también de activos asociados con terceras partes.
La entrada en juego de cada uno de estos activos en el plan de negocios tiene una fecha de incorporación.
Cada uno tiene, en cada contexto, un tiempo de definición, documentación y contratación, con el fin que llegue a impactar de manera eficiente en el plan de negocio.
Otra decisión dentro del plan es el tipo de relación con estos activos, es decir, si se tratará de un alquiler, la compra, un fideicomiso; como así también si se realizará a corto o largo plazo.
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